Organizatoriskā vide. Veselības aprūpes organizācijas iekšējā un ārējā vide Pie iekšējās vides faktoriem pieder

Uzņēmuma efektīva darbība tirgus vidē ir atkarīga no iekšējiem un ārējiem faktoriem.

Organizācijas iekšējā vide atspoguļo situācijas faktorus uzņēmumā, kam nepieciešama pastāvīga vadītāju uzmanība.

visus to veidojošos elementus, saiknes un attiecības starp tiem attiecībā uz ražošanu un pārvaldību.

Organizācijas iekšējās vides mainīgie faktori ietver:

    struktūra,

  • tehnoloģijas,

    personāls.

Mērķi ir konkrēti gala stāvokļi vai vēlamie rezultāti, ko organizācija cenšas sasniegt.

Rūpniecības uzņēmumiem parasti ir vairāki mērķi: iegūt tirgus daļu, izstrādāt jaunus produktus, uzlabot pakalpojumu kvalitāti, samazināt izmaksas, palielināt produktivitāti, rentabilitāti utt. Tā kā lielākajai daļai uzņēmumu ir vairākas ražošanas vienības ar saviem mērķiem, vadības uzdevums ir lai novērstu neatbilstību starp šiem mērķiem un uzņēmuma mērķiem.

Organizācijas struktūra ir loģiski konstruētas attiecības starp vadības līmeņiem un funkcionālajām nodaļām tādā formā, kas ļauj visefektīvākajā veidā sasniegt izvirzītos mērķus.

Konkrēta uzņēmuma vadības struktūru ietekmē vadības darba horizontālā un vertikālā dalījuma iezīmes. Atkarībā no kontroles apjoma (vienam vadītājam pakļauto personu skaita) tiek izšķirtas “augstas” (2-3 padotie) un “plakanas” (4-6 padotie) vadības struktūras. Jo mazāka ir kontroles sfēra (vadāmības norma), jo vairāk vadības līmeņu.

Uzdevums ir noteikts darbs, darba gabals vai darbu kopums, kas jāpaveic iepriekš noteiktā veidā noteiktā laika posmā. Uzdevumi nav noteikti konkrētiem darbiniekiem, bet amatiem.

Viena no svarīgākajām uzdevumu iezīmēm ir to atkārtošana. Mašīnas darbības var atkārtot vairākas reizes maiņas laikā. Pārvaldības darbības var būt gan ļoti atkārtotas, gan unikālas. Unikālu problēmu risināšana parasti ir daudz grūtāka.

Tehnoloģija ir kvalificētu darbinieku prasmju, iekārtu, infrastruktūras, ražošanas procesu, atbilstošo tehnisko zināšanu, kas nepieciešamas izejvielu, materiālu un informācijas transformācijai, kombinācija.

Ir vairākas tehnoloģiju klasifikācijas: vienreizējās, sērijveida un masveida ražošanas tehnoloģija; nepārtrauktas un nepārtrauktas ražošanas tehnoloģija (ģeoloģiskā izpēte un naftas pārstrāde); daudzsaišu tehnoloģijas (urbumu izbūve); starpniecības tehnoloģijas (banku pakalpojumi, nodarbinātības biroji) utt.

Personāls ir galvenais faktors jebkurā vadības modelī.

Rūpniecības uzņēmuma darbiniekus var raksturot, izmantojot galvenokārt kvalitatīvos kritērijus: spējas; nosliece veikt noteiktu darbu; fizioloģiskās un psiholoģiskās vajadzības; cerības attiecībā uz biznesa un personīgajiem mērķiem; jebkādu notikumu uztvere; attiecības ar citiem darbiniekiem un viņu grupām u.c. Uzņēmumam ir svarīgi, lai visas katra cilvēka priekšrocības tiktu atklātas vispilnīgāk, kas uzņēmumam dos zināmu efektu.

Organizācijas iekšējā vide ir vienots veselums, kas sastāv no savstarpēji saistītām daļām.

Uzņēmums kā atvērta sistēma ir atkarīgs no ārējās vides attiecībā uz resursu piegādi, enerģiju, darbaspēku, produktu patērētājiem, konkurentiem utt.

Ārējās vides svarīgākās īpašības ir:

    sarežģītība (faktoru skaits, uz kuriem uzņēmumam jāreaģē, kā arī katra faktora variācijas līmenis);

    mobilitāte (ātrums, ar kādu notiek izmaiņas uzņēmuma vidē);

    nenoteiktība (informācijas kvantitātes un kvalitātes funkcija, uz kuras pamata tiek pieņemti lēmumi).

Ārējos faktorus iedala divās grupās: tiešie faktori un netiešie faktori.

Katra veselības aprūpes iestāde darbojas noteiktā ārējā vidē. Iestādes var pastāvēt tikai pastāvīgā kontaktā un apmaiņas stāvoklī ar ārējo vidi. Veselības aprūpes iestāde savus galvenos resursus saņem no ārējās vides, kuras ierobežojumi ietekmē ne tikai organizācijas potenciālu, bet arī var radīt negatīvas tās darbības sekas. Izstrādājot stratēģiju, veidojot organizācijas struktūru un nosakot uzvedību attiecībā pret konkurentiem (komerciestādes gadījumā), jāņem vērā organizācijas ārējā vide.

Analizējot veselības aprūpes iestādes ārējo vidi, tāpat kā citu organizāciju vidi, tās nosaka:

o organizācijas makrovides analīze;

o iestādes tuvākās vides analīze.

Veselības aprūpes iestādes makrovides analīze

Makrovide veido vispārējos veselības aprūpes iestādes darbības nosacījumus ārējā vidē. Makrovides ietekmes pakāpe uz medicīniskajā aprūpē iesaistīto organizāciju darbu ir dažāda un atkarīga no darbības nozares un finansējuma formas.

Organizācijas makrovides galveno faktoru analīze tiek veikta, izmantojot PEST analīzi (P-politiskā un tiesiskā vide / politiskā un tiesiskā vide, E-ekonomiskā vide / ekonomiskā vide, S-sociāli kultūras vide / sociāli kultūras vide, T - tehnoloģiskā vide / tehnoloģiskā vide .

Politiskā un tiesiskā vide

Organizācijas normatīvais tiesiskais regulējums ir faktors, kas tai nodrošina iespēju noteikt attiecību normas un ietvaru un pieļaujamās darbības robežas attiecībā pret citiem tiesību subjektiem. Ukrainas pamatlikums ir Ukrainas konstitūcija, kas Art. 49 pasludina “ikviena Ukrainas pilsoņa tiesības uz veselības aprūpi, medicīnisko aprūpi un medicīnisko apdrošināšanu Veselības aprūpe tiek nodrošināta ar valsts finansējumu attiecīgajām sociālekonomiskajām, veselības aprūpes un veselības profilaktiskajām programmām... Valsts un pašvaldību veselības aprūpē. iestādēs medicīniskā palīdzība tiek nodrošināta bez maksas, esošo šādu iestāžu tīklu nevar samazināt." Ukrainas konstitūcijā ir ierakstīta valsts palīdzība visu veidu īpašumtiesību ārstniecības iestāžu attīstībā.

Analizējot veselības aprūpes iestādes tiesisko vidi Īpaša uzmanība būtu jāattiecina uz tādiem faktoriem kā tiesiskās vides dinamisms un tiesību normu pārkāpumu kontroles līmenis. Ukrainas veselības aprūpes nozare ir reformu stāvoklī. Tikai 12 gadu laikā (1991-2003) tika izdots 231 normatīva rakstura dokuments. Tomēr, neskatoties uz liels skaits normatīvajiem dokumentiem, pastāv pastāvīga neskaidrība par valsts un pašvaldību veselības aprūpes iestāžu finansēšanu.

Piemēram, Ukrainas likuma “Ukrainas veselības aprūpes tiesību aktu pamati” 12. pants nosaka, ka valsts politika veselības aprūpei tiek nodrošināti budžeta asignējumi tādā apmērā, kas atbilst tās zinātniski pamatotajām vajadzībām, bet ne mazāk kā desmit procenti no nacionālā ienākuma. VM nevar pilnībā plānot valsts un pašvaldību veselības aprūpes iestāžu tīkla darbību, balstoties uz šo summu. Piemēram, 2002. un 2003. gadā tika pieņemti attiecīgie Ukrainas likumi par izmaiņām šajā pantā apropriāciju samazināšanas virzienā uz vienu gadu.

Savukārt, kad Ukrainas Ministru kabinets, lai uzlabotu valsts un pašvaldību veselības aprūpes iestāžu finansiālo stāvokli, bija spiests ķerties pie daļējas pacientu medicīniskās palīdzības apmaksas sistēmas, un izdeva attiecīgu lēmumu “ Par saraksta apstiprināšanu maksas pakalpojumi, kas tiek nodrošināti valsts veselības aprūpes iestādēs un augstākās medicīnas izglītības iestādēs" atbilstoši 66 Ukrainas tautas deputātu konstitucionālajam priekšlikumam ar Ukrainas Konstitucionālās tiesas lēmumu Ministru kabineta lēmums tika atzīts par antikonstitucionālu. Tādējādi tas zaudēja spēku.

Makrovides politiskie faktori tiek ņemti vērā, lai noteiktu valsts institūciju ieceres attiecībā uz savu politiku īstenošanas līdzekļiem. Politiskajai videi ir lielāka ietekme uz komerciālajām veselības aprūpes iestādēm, tā var kļūt par jaunu iespēju avotu vai, gluži otrādi, apdraudējumu organizācijai. Tāpēc

Ukrainas konstitūcija. Pieņemts Ukrainas Augstākajā Radā 1996. gada 28. jūnijā // Ukrainas Augstākās Radas Vēstnesis. - 1996. - Nr.3.

veselības aprūpes iestādēm svarīgi ir: jauni likumi par tiesiskais regulējums var pārņemt ārstniecības iestāžu darbību; valdības attieksme pret veselības aprūpes nozari dažādos republikas reģionos; cenu regulēšanas politika; nozares reorganizācijas politika; politiskās un juridiskās darbības obligātās veselības apdrošināšanas ieviešana.

Organizācijas iekšējā vide atspoguļo tās darbības specifiku, proti, tehnoloģiju iezīmes, produkta popularizēšanu pircējam, organizācijas struktūru, komandas klimatu, pieeju personāla apmācībai un darbaspēka stimuliem.

Iekšējās vides faktori (iekšējie mainīgie) ir situācijas faktori organizācijā, kas ir vadības lēmumu rezultāts. Iekšējie mainīgie tiek kontrolēti dažādās pakāpēs. Starp tiem vissvarīgākie ir šādi:

Organizācijas mērķi;

Struktūra;

Tehnoloģija;

Organizācijas mērķi ir konkrēti gala stāvokļi vai vēlamie rezultāti, ko organizācijas dalībnieki vēlētos sasniegt, strādājot kopā.

Ja nav skaidri formulēti savas darbības mērķi, organizācija nevar nostiprināties tirgū un izdzīvot konkurencē. Mērķu izvirzīšanas mērķis ir identificēt nozīmīgākās darbības jomas un sagaidāmos rezultātus, lai koncentrētos uz šo rezultātu sasniegšanu.

Mērķu formulēšana un paziņošana ir svarīgs instruments darba koordinēšana, kas sadalīta starp specializētām grupām, ja vienību mērķi saskan ar organizācijas mērķiem kopumā.

Priekš komerciālas organizācijas bezpeļņas organizācijām tiek noteikti mērķi rentabilitātei, rentabilitātei utt.

Visizplatītākās mērķu noteikšanas jomas biznesa organizācijā ir:

Rentabilitāte;

Tirgus pozīcija;

Performance;



Finanšu resursi;

Organizācijas kapacitāte;

Produktu izstrāde, produktu ražošana un tehnoloģiju modernizācija;

Izmaiņas organizācijā un vadībā;

Cilvēku resursi;

Darbs ar klientiem;

Palīdzības sniegšana sabiedrībai utt.

Organizācijas struktūra ir loģiskas attiecības starp vadības līmeņiem un funkcionālajām jomām, kas veidotas tādā formā, kas ļauj visefektīvāk sasniegt organizācijas mērķus.

Uzdevums ir noteikts darbs, darba funkciju virkne, kas jāpaveic noteiktā formā un ierobežotā laika periodā. Uzdevumus var klasificēt kā darbu ar objektiem, cilvēkiem, informāciju.

No tehniskā viedokļa uzdevumi tiek piešķirti nevis darbiniekam, bet gan amatiem. Pamatojoties uz struktūras lēmumu, katrs darbs ietver vairākus uzdevumus, kas tiek uzskatīti par būtisku ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā.

Ražošanas tehnoloģija uzņēmējdarbības jomā attiecas uz metodēm, metodēm un paņēmieniem ražošanas faktoru apvienošanai, lai iegūtu patēriņam gatavu produktu.

Tehnoloģija no vadības viedokļa nav izejvielu apstrādes metode, nevis mašīnu un strādnieku savienošanas metode. Vadītājs, pirmkārt, meklē efektīvāko veidu, kā sasniegt mērķus.

Ražošanas tehnoloģija un tās izvēle ir inženiertehniska funkcija, bet ražošanas procesa organizēšanas tehnoloģija ir ekonomiska un organizatoriska funkcija, kas pilnībā ir vadītāja ziņā.

Galvenie uzdevumi, kas vadītājam jāatrisina saistībā ar tehnoloģiju:

Tehnoloģijas atbilstība izvēlētajam (izvēlētajam) organizācijas profilam;

Tehnoloģiju veiktspējas novērtējums;

Tehnoloģiju izmaksu novērtējums (atmaksāšanās laiks, efektivitāte, energointensitāte);

Personāla faktiskās kvalifikācijas līmeņa atbilstības izvērtējums izvēlētās (izmantotās) tehnoloģijas prasībām;

Izvēlētās tehnoloģijas atbilstības konkurētspējīgiem tehnoloģiju standartiem novērtēšana.

Uzdevumi un tehnoloģija ir cieši saistīti. Performance konkrēts uzdevums ietver īpašas tehnoloģijas izmantošanu kā līdzekli ievades materiāla pārvēršanai izvades formā.

Organizācija, tostarp vadītāji un padotie, nav nekas vairāk kā cilvēku grupas. Situācijas pieejā vadībai ir trīs galvenie cilvēka mainīgā lieluma aspekti:

Personu uzvedība;

Cilvēku uzvedība grupās;

Vadītāja uzvedības būtība, vadītāja kā līdera funkcionēšana un tās ietekme uz indivīdu vai grupu uzvedību.

Uzņēmumam Meridian ierobežotā personāla skaita dēļ vispiemērotākā ir lineāri funkcionāla struktūra, kurā var izdalīt divas nodaļas: Ivanovskoje un Rodnikovskoje.

2007. gadā Meridian LLC nodarbojās ar gatavās optikas tirdzniecību: vairāki gatavo briļļu modeļi ar dažādām lēcām. Uzņēmums 2008.gadā saņēma licenci medicīnas preču ražošanai un tirdzniecībai (savienojošie rāmji ar brillēm).

Saskaņā ar spēkā esošajiem normatīvajiem aktiem licences iegūšanai un atjaunošanai nepieciešams, lai optikas jomā strādātu vismaz viens speciālists, kurš ir izgājis speciālu apmācību un kuram ir vismaz 3 gadu pieredze licencētajā optikā. Ņemot vērā šo nosacījumu, organizācija pieņēma darbā 3 meistarus.

Organizācijā nav formāla meistaru un optikas konsultantu iedalījuma kategorijās atkarībā no viņu kvalifikācijas. Pieredzējušiem darbiniekiem ir atļauts piekļūt plašākai informācijai un veikt nopietnākus uzdevumus, saņemot atbilstošu atlīdzību.

Optikas konsultantu darba grafiks tiek veidots mēnesi iepriekš, ņemot vērā prasības Darba kodekss un pašu strādnieku vēlmes. Ir noteikts obligāto darbinieku skaita sadalījums vienā maiņā atkarībā no diennakts laika. Ja kāds darbinieks ir prombūtnē no darba vietas, viņš ir jāaizstāj ar citu. Šie nosacījumi norāda uz nepieciešamību pēc stundas maksas.

Organizācijas biedri uzskata, ka galveno organizācijas attīstības virzienu nosaka organizācijas izvirzītie mērķi: pienācīgi darba apstākļi un atalgojums darbiniekiem un peļņa dibinātājiem.

Dibinātāju ierobežoto finanšu līdzekļu un mazā izmēra dēļ pamatkapitāls, ieslēgts apgrozāmie līdzekļi Tika piešķirta neliela summa, kas organizācijas darbības sākumā noteica preču sortimentu trūcīgajiem pircējiem. "Meridian" ir atradis savu nišu šo produktu tirgū un kļuvis pazīstams kā optika ar pieņemamām cenām.

Vēlamajā attīstības līmenī Meridian LLC vēlētos izveidot savu laboratoriju rāmju ražošanai un lēcu ražošanas darbnīcu, kā arī optikas tīklu, kas sastāv no viena līdz diviem desmitiem punktu Ivanovā, Vladimirā, un Kostromas reģioni. Šobrīd organizācija ir ceļa uz projektēšanas kapacitāti sākumā, veidojas efektīva vadība un darbaspēks, tiek likti pamati stratēģiskam attīstības perspektīvu redzējumam, tiek veidoti pamatlīdzekļi, tiek realizēta biznesa ideja. noslīpēta, un tiek veidota vadības sistēma. Skatuves dzīves cikls Meridian LLC jādefinē kā "Izaugsme".

Iekšējie un vides vides faktori ir pašas optikas vides klimatisko un sanitāri higiēnisko komponentu kombinācija.

Abās Meridian LLC tirdzniecības vietās tiek uzturēta mērena temperatūra. Vasarā telpās darbojas kondicionieri, kas ne tikai atsvaidzina, bet arī attīra gaisu. Veikalos ir mēreni spilgts apgaismojums tirdzniecības stāvā. Meridian LLC gaisa sastāva uzturēšanu vajadzīgajā līmenī panāk ar aktīvu gaisa apmaiņu, kam tiek izmantota ventilācija, gaisa kondicionēšana, ozonēšana un aromatizācija.

Meridian LLC sanitāri higiēniskā vide atbilst visām nepieciešamajām normām un standartiem. Personālam tiek nodrošināts zīmola apģērbs. Tirdzniecības zonā nav trokšņa piesārņojuma. Caur logiem, ko izgatavoja modernās tehnoloģijas, nav dzirdams troksnis no transportlīdzekļiem.

Organizācijas ārējā vide

Organizācijas ārējā vide sastāv no situācijas faktoru grupām, kas atrodas ārpus organizācijas. Ārējo faktoru nozīme dažādās organizācijās un tajā pašā organizācijā ir atšķirīga. Faktori, kuriem ir tūlītēja ietekme uz organizāciju, attiecas uz tiešas ietekmes vidi (mikrovides faktori); visi pārējie - uz netiešās ietekmes vidi (makrovides faktori).

Ārējās vides īpašības:

Faktoru savstarpējā saistība (visi ārējās vides faktori ir savstarpēji atkarīgi un mijiedarbojas viens ar otru);

Sarežģītība (ārējās vides sarežģītība attiecas uz faktoru skaitu un dažādību, uz kuriem organizācija ir spiesta reaģēt);

Mobilitāte (vides mobilitāti raksturo ātrums, ar kādu notiek izmaiņas vidē);

Nenoteiktība (vides nenoteiktība ir par konkrētu faktoru pieejamās informācijas apjoma un pārliecības par šīs informācijas ticamību funkcija).

Makrovide ietver juridiskus, politiskos, sociālos, ekonomiskos un tehnoloģiskos faktorus.

No saturiskā viedokļa juridiskais faktors atspoguļo “spēles noteikumus”, ko sabiedrība nosaka ražotāju profesionālai darbībai.

No formalizēta viedokļa juridiskais faktors ir normatīvo aktu kopums, kas nosaka uzņēmējdarbības virzienu un saturu un attiecību saturu ar citiem ekonomisko attiecību subjektiem un valsts iestādēm un valsts iestādēm. Citiem vārdiem sakot, juridiskais faktors ir viss, kas nosaka uzņēmēja iespējamo tiesību, pienākumu un brīvību apjomu.

Tiesiskā faktora raksturlielums ietver arī tādu jēdzienu kā juridiskā kultūra, ar kuru mēs saprotam likumpaklausību.

Īpašas juridiskā faktora formas:

Ražotāja tiesības, pienākumi un atbildība;

Iespējamie savu interešu aizsardzības veidi, ja tās pārkāpj citi tiesību subjekti;

Interešu aizsardzības procesuālais mehānisms un tā īpašības;

Iespējamie atbildības veidi uz līgumattiecību pamata uzņemto saistību pārkāpuma gadījumā;

Tiesību sistēmas stabilitāte;

Iespēja lobēt savas intereses likumdošanas institūcijās.

Politiskais faktors nosaka valsts attieksmi pret sabiedrībā notiekošajiem procesiem biznesa attiecību jomā un tās ietekmes (reālās un potenciālās) virzienu uz šiem procesiem.

Stabilitātes kvalitāte un raksturs politiskā sistēma– faktora galvenās īpašības.

Politiskā faktora sastāvdaļas:

Sabiedrībā dominējošais politiskais spēks un tā pozīcijas;

Opozīcija un tās pozīcija sabiedrībā;

Draudi organizācijai, ja pie varas nāk opozīcija;

Valdības attieksme pret uzņēmējdarbību un biznesa aprindām;

Saziņas formas starp valdību un biznesa aprindām;

Nodevu apmērs un forma, ko valdība vai amatpersonas iekasē no komercsabiedrībām par lobēšanu;

Valdības attieksme pret nozari, kuras ietvaros organizācija darbojas;

Valdības attieksme pret reģionu, kurā atrodas organizācija, un reģiona īpatnības.

Galvenās sociālā faktora sastāvdaļas:

Nacionālās tradīcijas un muita;

Tautas izglītības līmenis;

Nacionālās kultūras iezīmes;

Dzīves līmenis un kvalitāte;

Nacionālās vērtības;

Darbaspēka profesionālās sagatavotības līmenis;

Cilvēku attieksme pret darbu, patstāvīga uzņēmējdarbība un biznesa panākumi;

darbaspēka un iedzīvotāju mobilitāte kopumā;

Apkārtējo attieksme pret patstāvīgu uzņēmējdarbību un biznesa panākumiem;

Infrastruktūras pieejamība un tās kvalitāte (viss, kas veicina uzņēmējdarbības aktivitāte– transporta komunikācijas, informācijas centri, mārketings, inženierkonsultācijas struktūras).

Ekonomiskā faktora galvenās sastāvdaļas:

Nepieciešamo resursu pieejamības pakāpe;

NKP lielums un tā struktūra;

Inflācijas rādītāji;

Bezdarba līmenis;

Darba ražīgums;

Nodokļu likmes;

Vidējā alga vai vidējie ģimenes ienākumi;

Federālās valdības un reģionālo iestāžu ekonomiskās politikas stabilitāte un tās virzība;

Patērēto resursu tirgus cenu līmenis un to iespējamā dinamika;

Tautsaimniecības un vadības skolu attīstības līmenis u.c.

Tehnoloģiskais faktors ir kaut kas, kas parādās ārpus nozares, kurā organizācija darbojas.

Pētot un izprotot ārējās vides tehnoloģisko faktoru, ir iespējami šādi divi varianti.

1. Tehnoloģiskās atšķirības no konkurentiem identificēšana un fiksēšana, ja vadītājs konkurences procesā ievēro konkurentu vajāšanas stratēģiju.

2. Jaunas preces parādīšanās tirgū identificēšana un reģistrēšana (salīdzinājumā ar lietoto Šis brīdis), progresīvāka un produktīvāka tehnoloģija, ja vadītājs ievēro stratēģiju, lai apsteigtu konkurentus.

Meridian LLC ārējā vide raksturojama kā sarežģīta. Attiecīgajam uzņēmumam ir aptuveni piecdesmit dažādi darījuma partneri:

Konkurenti;

Piegādātāji;

Iznomātājs;

AS "Medtechnika", kas veic mērīšanas līdzekļu verificēšanu un kalibrēšanu;

Federālā valsts iestāde "Ivanovas apgabala higiēnas un epidemioloģijas centrs", kas veic apgaismojuma un mikroklimata mērījumus, medicīnisko dokumentu reģistrāciju, kā arī sanitāro un epidemioloģisko izmeklēšanu un mikrobioloģiskos pētījumus;

Organizācijas; darbinieku profilaktiskās apskates veikšana;

Organizācijas, kas nodrošina dažādus sakaru pakalpojumus, piemēram, interneta, intrazonālo, tālsatiksmes, starptautisko un mobilo telefonu sakarus;

Privātā apsardze;

Organizācijas, kas sniedz ekspluatācijas un apkopes pakalpojumus tehniskajiem līdzekļiem Meridian LLC apsardzes un ugunsdrošības signalizācijas sistēmas un elektroinstalācijas;

Veļas mazgāšana;

AS Lotos AS, kas veic dzīvsudrabu saturošu atkritumu pagaidu uzglabāšanu un demerkurizāciju;

Izglītības un tehniskais centrs, kas nodrošina pirmssertifikācijas apmācību enerģētikas personālam un citiem.

Optika mijiedarbojas ar iepriekšminētajiem darījumu partneriem, pamatojoties uz spēkā esošajiem tiesību aktiem, normām un noteikumiem. Meridian vadība ir pārliecināta, ka stingra formalitāšu izpilde pasargā organizāciju no slēgšanas no regulējošo iestāžu puses, savukārt daudzām konkurējošām organizācijām tāda iespēja teorētiski pastāv. Tajā pašā laikā Meridian cenšas uzturēt neformālas attiecības ar sarakstā iekļauto darījumu partneru pārstāvjiem, kas palīdz optikai uzturēt pastāvīgu atbilstību esošajiem standartiem.

Reģionā, kurā atrodas Meridian LLC, ir daudz konkurējošu dinamiski attīstošu organizāciju, no kurām daudzas pārstāv tirdzniecības un rūpniecības tīklus, piemēram, Icraft, Ochkarik un citas. Dažādos tirdzniecības centros un veikalos tiek atvērti nelieli stendi, kuros pārdod bez licences ražotas brilles.

Tādējādi Meridian LLC konkurences vide ir jāuzskata par mainīgu un nenoteiktu.

Izmaiņas iekšā demogrāfiskā situācija Krievijā notiekošajiem notikumiem ir gan pozitīva, gan negatīva ietekme uz uzņēmuma darbību. Mainīt vecuma struktūra sabiedrība, kurā lielāko daļu aizņem pirmspensijas un pensijas vecuma iedzīvotāji ar ļoti zemiem ienākumiem, samazinās pārdoto preču un sniegto pakalpojumu skaitu. Savukārt sabiedrības novecošanās, kas veicina cilvēku ar redzes traucējumiem īpatsvara pieaugumu, veicinās pasūtījumu un sniegto pakalpojumu apjoma pieaugumu un, nosakot optimālākās cenas, ļaus organizācijai palielināt pārdošanas apjomu.

Sociālie faktori, kas var vēl vairāk ietekmēt Meridian darbību, ir šādi:

Vidējais darba samaksas līmenis nozarē: tā kā uzņēmuma darbinieku darba samaksa ir nedaudz augstāka par vidējo algu šajā nozarē, uzņēmumam ir iespēja paaugstināt prasības darbiniekiem;

Kustības, lai aizsargātu patērētāju tiesības un paaugstinātu prasības uzņēmumiem, kas sniedz medicīnas pakalpojumus un produktus;

Pieaugošā vidējās un augstākās klases patērētāju uzmanība savai veselībai un saglabāšanai, kas veicina uzņēmuma pārdošanas apjomu pieaugumu;

Optikas teritoriālā vide (atrašanās vieta) būtiski ietekmē pircēju uztveri un attieksmi pret veikalu.

Organizācijas Ivanovas filiāle atrodas pilsētas centrālajā biznesa zonā, Rodņikovska filiāle atrodas netālu no liela veikala pilsētas centrā.

Labvēlīgas atmosfēras veidošanos veicina abu Meridiāna nodaļu teritoriālā un transporta pieejamība, ko nosaka transporta komunikāciju stāvoklis, pievedceļi, kā arī sasniedzamība gājējiem.

Optikas tehnoloģiskajam faktoram ir šāda iezīme. Jaunas, modernas iekārtas, kas izstrādātas, izmantojot jaunas metodes un tehnoloģijas, ļauj izgatavot ne tikai augstākas klases un pievilcīgas formas brilles, bet arī to izdarīt ātrāk un kvalitatīvāk. Tādējādi pamatlīdzekļu pieaugums ļauj palielināt saražotās produkcijas skaitu un paplašināt to klāstu. Šobrīd Meridian optikā tiek izmantotas manuālās, pusautomātiskās un automātiskās iekārtas, no kurām pēdējā pilnībā atbilst mūsdienu prasībām. Kopumā uzņēmuma vadība savu tehnoloģisko stāvokli raksturo kā atbilstošu galveno konkurentu līmenim.

Organizācijas stiprās un vājās puses, kā arī ārējās vides draudi un iespējas ir parādītas 2.1. tabulā sniegtajā SVID analīzē.


2.1. tabula

Organizācijas videi ir liela nozīme uzņēmuma pastāvēšanā un attīstībā. Izpratne par organizācijas vidi ir pareizas biznesa stratēģijas atslēga, nemaz nerunājot par pareizu kvalitātes stratēģiju.

Organizācijas vides izpratnes mērķis ir noteikt faktorus, kas ietekmē sniegumu. Faktori var būt ārēji un iekšēji. Lai saprastu apstākļus, kādos organizācija darbojas, ir jāņem vērā abi. Obligāta vides analīzes prasība ir visu faktoru, kas ietekmē organizāciju, apsvēršana.

Vides faktori var ietekmēt gan tieša, gan netieša ietekme. Iekšējā vide ir neatņemama pašas organizācijas sastāvdaļa, tāpēc tai vienmēr ir tieša ietekme.

Netieša ietekme rodas vides elementu mijiedarbības dēļ, kas nav tieši iesaistīti organizācijas darbā. Tiem ir vairāk vai mazāk vienāda ietekme uz visām organizācijām, kas atrodas vienā reģionā, darbojas vienā nozarē vai nodarbojas ar tāda paša veida darbību. Organizācija nevar ietekmēt šādus faktorus. Tie pārstāv nekontrolējamus spēkus, kuri ir jāidentificē un atbilstoši jāreaģē.

Tieša ietekme rodas, ja organizācijas vide ir tieši iesaistīta uzņēmuma darbībā. Šāda mijiedarbība pastāv, veicot ikdienas (operācijas) uzdevumus. Tajā pašā laikā arī pati organizācija var ietekmēt vides elementus.

Vides faktoriem ir gan pozitīva, gan negatīva ietekme uz organizācijas darbību. Pozitīva ietekme var pavērt jaunas iespējas esošajās aktivitātēs vai palīdzēt radīt jaunus darba virzienus. Negatīvā ietekme ir potenciālie riski un draudi, kas var izraisīt organizācijas stāvokļa pasliktināšanos tirgū vai pat tās pastāvēšanas pārtraukšanu.

Organizācijas ārējās vides faktori

Uzņēmumiem, kuri vēlas gūt panākumus, nevis tikai pastāvēt tirgū, vides faktori kļūst par sakārtotu informācijas avotu kopumu, lai gūtu ieskatu par izmaiņām, kas notiek viņu vidē.

Lai organizācijas ārējās vides faktori patiesi kļūtu par vērtīgas informācijas avotu uzņēmuma attīstībai, tie ir jāklasificē noteiktā veidā. Šādas klasifikācijas pirmais posms ir iedalījums tiešās un netiešās ietekmes faktoros.

Netiešās ietekmes faktori ir saistīti ar organizācijas makrovidi. Organizācija nespēj ietekmēt šos faktorus, bet tai laikus jāpielāgojas tiem. Šādu faktoru skaits nav liels.

Parasti ir četri līdz seši faktori:

  • ekonomiskais faktors;
  • politiskais faktors;
  • sociālais faktors;
  • tehnoloģiskais faktors;
  • vides faktors;
  • demogrāfiskais faktors.

Atkarībā no tirgus, kurā organizācija darbojas (patērētājs vai bizness), organizācijas vides faktoru ietekmes ātrums un stiprums var mainīties. Makrovides faktoriem ir nopietna ietekme, taču tiem ir diezgan ilgs pārmaiņu periods, tāpēc organizācijām ir laiks pielāgoties.

Ārējos tiešās ietekmes faktorus bieži sauc par mikrovides faktoriem, jo tie ir raksturīgi tikai vienas konkrētas organizācijas darbam. Katram uzņēmumam savā ikdienas darbībā ir jātiek galā ar šo faktoru ietekmi.

Mikrovides faktoru daudzveidību var reducēt uz vairākām grupām:

  • konkurences faktors;
  • pārdošanas faktors;
  • partnerības faktors;
  • nodarbinātības faktors;
  • patēriņa koeficients.

Organizācijas iekšējās vides faktori

Iekšējā vide ietver faktoru kopumu, kas ir tiešā organizācijas kontrolē un vadībā. Lai nodrošinātu stabilu uzņēmuma darbību, faktoriem ir jābūt labi zināmiem un atbilstoši jāatspoguļo vadības lēmumos. Informācija par organizācijas iekšējās vides faktoriem tiek izmantota, izstrādājot misiju, izvirzot mērķus, nosakot stratēģiskos darbības virzienus, novērtējot rezultātu sasniegšanu u.c.

Organizācijas iekšējās vides faktori var gan pozitīvi, gan negatīvi ietekmēt uzņēmuma pozīciju tirgū. Iekšējo faktoru analīze ļauj atklāt iespējas vai draudus, kas saistīti ar izmaiņām organizācijā.

Organizācijas iekšējās vides faktori ietver:

  • korporatīvās kultūras faktors;
  • organizācijas struktūras faktors;
  • personāla faktors;
  • tehnoloģiju faktors;
  • resursu faktors.

Organizācijas vides definēšana

Ir daudzas metodes, kā noteikt organizācijas iekšējās un ārējās vides faktorus. Lielie uzņēmumi var izmantot stratēģiskās analīzes un situācijas modelēšanas metodes. Mazām organizācijām pietiek ar vienkāršām metodēm: SVID analīze, PEST metode, Portera piecu spēku modelis. Ir svarīgi, lai organizācijas vide tiktu pastāvīgi kontrolēta. Monitoringa un analīzes biežums tiek noteikts, pamatojoties uz ārējās un iekšējās vides izmaiņu dinamiku.

Organizācijas vidi var identificēt, veicot šādas darbības:

  • Problēmas formulēšana. Pirmajā posmā ir nepieciešams precīzi formulēt faktoru identificēšanas apjomu organizācijas ārējā un iekšējā vidē. Šī joma ir atkarīga no organizācijas lieluma, darbības jomas un piedāvāto preču vai pakalpojumu veida.
  • Datu vākšana. Datu avoti var būt primārie vai sekundārie. Primārie dati ir dati, kas tiek īpaši savākti, lai identificētu faktorus organizācijas iekšējā un ārējā vidē. Sekundārie dati attiecas uz datiem, kas jau iepriekš iegūti kādam citam mērķim tajā pašā organizācijā vai citās organizācijās.
  • Informācijas analīze. Datu analīzei var izmantot kvalitatīvas un/vai kvantitatīvās metodes. Kvalitatīvās metodes ir balstītas uz analīzi veicošo speciālistu ekspertu atzinumu. Šo metožu darbietilpība ir zema. Analīzei ir nepieciešams salīdzinoši neliels datu apjoms. Kvantitatīvās metodes ir darbietilpīgas un izmanto lielu datu apjomu, taču to precizitāte ir daudz augstāka nekā kvalitatīvajām metodēm.
  • Rezultātu prezentācija. Organizācijas vides analīzes rezultāti jāiepazīstina ar ieinteresētajām pusēm. Analīzes rezultāti ir secinājumi un lēmumi, kas iekļauti taktiskajos un stratēģiskajos plānos. Rezultātu uzrādīšanas veidlapā jāņem vērā ISO 9001:2015 standarta prasība informācijas dokumentēšanai.

Organizācijas vides analīzes dokumentēšana

Organizācijas vides analīzes dokumentēšana ietver divus komponentus: analīzes posmu dokumentēšanu un rezultātu dokumentēšanu.

Strādājot ar datu kopām, ir nepieciešama analīzes posmu dokumentēšana. Datu vākšana par organizācijas vides faktoriem, to sistematizācija un apstrāde pati par sevi nozīmē to dokumentēšanu.

Analīzes rezultāti atspoguļo secinājumus un lēmumus, kas pieņemti, pamatojoties uz datiem, kas raksturo organizācijas vidi. To dokumentēšana palīdz identificēt riskus un iespējas. Analīzes rezultāti ir pamats stratēģisko un taktisko plānu izstrādei. Tāpēc rezultātu dokumentēšana kļūst par stratēģiskās vadības procesa neatņemamu sastāvdaļu.

Analīzes rezultātus var uzrādīt tādos dokumentos kā:

  • biznesa plāns;
  • attīstības koncepcija;
  • misija un stratēģiskie mērķi;
  • konkurentu analīze;
  • ekonomiskie pārskati;
  • SVID analīze, PEST analīze;
  • organizācijas stratēģisko komiteju sēžu protokoli;
  • konkurences vides diagrammas, tabulas, kartes, diagrammas.

Standarts neparedz tiešu prasību dokumentēt organizācijas vides analīzi (analīzes posmus un tās rezultātus). Bet ir grūti veikt analīzi bez dokumentācijas, it īpaši, ja runa ir par lieliem un vidējiem uzņēmumiem.

Detalizētāki skaidrojumi un piemēri organizācijas vides noteikšanai sniegti vadlīnijās -

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://allbest.ru/

Ievads

7.1. Sākotnējie dati

7. 4 Plānošanas izmaksu tāmes

Secinājums

Bibliogrāfija

Ievads

Jebkura organizācija atrodas un darbojas vidē. Ikviena visu organizāciju darbība bez izņēmuma ir iespējama tikai tad, ja vide ļauj to īstenot. Parasti tiek uzskatīts, ka jebkuras organizācijas vide sastāv no trim sfērām: vispārējās (vai makrovides), darba (vai tiešās vides) un iekšējās. Tas satur potenciālu, kas ļauj organizācijai funkcionēt un līdz ar to pastāvēt un izdzīvot noteiktā laika periodā. Bet arī iekšējā vide var būt problēmas un pat organizācijas nāves avots, ja tā nenodrošina nepieciešamo organizācijas darbību.

Ārējā vide ir avots, kas nodrošina organizāciju ar resursiem, kas nepieciešami, lai uzturētu tās iekšējo potenciālu atbilstošā līmenī. Taču ārējās vides resursi nav neierobežoti. Un uz tiem pretendē daudzas citas organizācijas, kas atrodas tajā pašā vidē. Tāpēc vienmēr pastāv iespēja, ka organizācija nespēs iegūt nepieciešamos resursus no ārējās vides. Tas var vājināt tās potenciālu un radīt daudzas negatīvas sekas organizācijai. Stratēģiskās vadības uzdevums ir nodrošināt, lai organizācija mijiedarbotos ar savu vidi tādā veidā, kas ļauj tai saglabāt savu potenciālu mērķu sasniegšanai nepieciešamajā līmenī un tādējādi ļautu tai izdzīvot ilgtermiņā.

Lai noteiktu organizācijas uzvedības stratēģiju un īstenotu šo stratēģiju, vadībai ir jābūt padziļinātai izpratnei gan par organizācijas iekšējo vidi, tās potenciālu un attīstības tendencēm, gan par ārējo vidi, tās attīstības tendencēm un vietu, ko ieņem organizācija. organizācija tajā.

Vides analīze ir viens no stratēģiskās vadības procesiem. Šie procesi loģiski seko (vai seko) viens no otra. Ir ilgtspējīgs Atsauksmes un attiecīgi katra procesa apgrieztā ietekme uz citiem un uz to kopumu. Tomēr vides analīze parasti tiek uzskatīta par sākotnējo, jo tā nodrošina gan pamatu uzņēmuma misijas un mērķu noteikšanai, gan uzvedības stratēģijas izstrādei, kas ļauj uzņēmumam sasniegt savu misiju un mērķus.

Kursa darbā tiks apskatīti galvenie iekšējās un ārējās vides faktori, to ietekme uz ārstniecības iestādes darbību, galvenās metodes iekšējās un ārējās vides faktoru analīzei, kā arī šīs analīzes nozīme process stratēģiskā plānošana.

1. Ārstniecības iestādes iekšējās un ārējās vides faktori: kontrolēti un nekontrolēti

Stratēģiskās plānošanas procesu organizācijā var iedalīt vairākos posmos (1. attēls).

1. attēls - Stratēģiskās plānošanas process

Tā kā stratēģija patiesībā nav organizācijas reakcija uz izmaiņām organizācijas objektīvajos ārējos un iekšējos faktoros, stratēģiskās plānošanas process sākas ar organizācijas kritisko vides faktoru identificēšanu un analīzi.

Katras organizācijas vidi var definēt kā trīs jomu kopumu: iekšējā vide, darba vide (mikrovide) un vispārējā vide.

Organizācijas iekšējā vide ietver piecus galvenos elementus: ražošanu, finanses, mārketingu, personāla vadību un organizācijas struktūru.

Mikrovide jeb darba vide (organizācijas tiešo kontaktu vide) ietver: patērētājus, konkurentus, starpniekus, piegādātājus, kontaktu auditorijas.

“Kontaktauditorija” nozīmē organizācijas un iestādes, kā arī sociālās grupas, kuri nav tiešie biznesa partneri, bet ir ieinteresēti no paša uzņēmuma uzņēmējdarbības panākumu nodrošināšanas viedokļa un spēj ietekmēt tā mērķu īstenošanu. Kontaktpersonas ietver:

Finanšu aprindas: banku un kredītu organizācijas, fondi, apdrošināšanas, investīciju un brokeru sabiedrības utt.

Iekārtas masu mēdiji: televīzijas kompānijas, radiostacijas, laikrakstu un žurnālu izdevēji u.c.

Valdības institūcijas: valdība un tās aparāts, ministrijas un departamenti, valsts muitas un nodokļu dienesti, valsts sanitārās iestādes u.c.

Sabiedriskās organizācijas: politiskās partijas, “zaļās” biedrības, patērētāju tiesību aizsardzības biedrības u.c.

Vietējās varas iestādes: pilsētas domes, prefektūras, prezidenta pārstāvju biroji utt.

Plaša sabiedrība, kuras viedoklis, veidojot uzņēmuma publisko tēlu un prestižu kopumā, spēj nodrošināt tā darbības panākumus.

Uzņēmumam var būt atbilstoša ietekme uz mikrovidi, t.i. Šie faktori ir kontrolējami, kuros liela nozīme ir sabiedrisko attiecību nodaļai, kas sniedz adekvātu informāciju par uzņēmuma darbības būtību.

Atšķirībā no mikrovides faktoriem tie ir stabilāki un pēc savas būtības nav uzņēmīgi pret mārketinga aktivitāšu ietekmi (nav kontrolēti), liekot uzņēmumam pielāgoties ārējās vides apstākļiem. Vides faktori ietver:

1) Demogrāfiskais - iedzīvotāju vecuma sastāvs, pilsētu un lauku iedzīvotāju attiecība, migrācijas pakāpe, izglītības līmenis u.c.

2) Finanšu sistēmas stāvoklis, inflācijas līmenis, nacionālās valūtas konvertējamība, iedzīvotāju pirktspēja.

3) Dabiskais - klimats, izejvielu pieejamība, enerģijas avoti, ekoloģija.

4) Tehnoloģijas - nosaka zinātniskā un tehnoloģiskā progresa līmeni un ļauj ražot jaunus produktu veidus, noteiktos ražošanas un patēriņa standartus un tādējādi veikt efektīvas mārketinga aktivitātes.

5) Sociokulturālās - kultūras vērtības, tradīcijas, rituāli, reliģija.

6) Politiskā - sociāli politiskā sistēma, politisko spēku saskaņošana un sociālās kustības, likumdošanas sistēmas iezīmes un tās īstenošana.

7) Starptautiskais - atsevišķi starptautiskiem pasākumiem(kari, reģionālie konflikti, individuāli lēmumi starptautiskās organizācijas), kas ietekmē pasaules ražošanas līmeni dabas resursi, un tā tālāk.

Tādējādi no mikro- un makrovides faktoriem ir nepieciešams identificēt tikai ierobežotu skaitu patiesi nozīmīgu organizācijas vides faktoru (kritisko punktu). Kritisko punktu skaits ir atkarīgs no organizācijas lieluma, darbības rakstura un mērķiem un citām iezīmēm. Turklāt īstermiņā pietiks aprobežoties ar darba vides analīzi, ilgtermiņā - ārējās vides vispārējo raksturu.

2. Iekšējās un ārējās vides faktoru ietekmes mehānisms uz ārstniecības iestādes darbību īstermiņā un ilgtermiņā

Taktiskā plānošana ieņem starpposmu starp ilgtermiņa stratēģisko un īstermiņa (operatīvā-kalendāra). Stratēģiskā plānošana ir paredzēta ilgstošam periodam (10-15 gadi). Tomēr daudzos uzņēmumos stratēģija balstās uz vidēja termiņa plānošanu. Tāpēc stratēģiskais plāns, kā likums, aptver laika posmu, kas nepārsniedz 5 gadus, taktiskais plāns - 1-2 gadus, bet operatīvais plāns - mazāk nekā 1 gadu. Nav iespējams sastādīt taktisko plānu uz laiku, kas ilgāks par diviem gadiem, jo ​​uzņēmuma ārējā un iekšējā vidē notiek biežas izmaiņas. Turklāt īstermiņā pietiks aprobežoties ar darba vides analīzi, ilgtermiņā - ārējās vides vispārējo raksturu.

Taktiskā plānošana ir stratēģisko plānu īstenošanas līdzeklis. Ja stratēģiskā plāna galvenais mērķis ir noteikt, ko uzņēmums vēlas sasniegt nākotnē, tad taktiskajai plānošanai ir jāatbild uz jautājumu, kā uzņēmums var sasniegt šo stāvokli. Šie plānošanas veidi atšķiras pēc mērķiem un to sasniegšanas līdzekļiem.

Taktiskās plānošanas laikā pieņemtie lēmumi ir mazāk subjektīvi. Tie ir specifiskāki un vienmēr ir saistīti ar uzņēmuma struktūrvienību darbības rādītājiem.

Kā zināms, valsts tirgus ekonomikā ietekmē organizācijas gan pastarpināti, primāri caur nodokļu sistēmu, valsts īpašumu un budžetu, gan tieši, ar likumdošanas aktiem. Piemēram, augstās nodokļu likmes būtiski ierobežo firmu darbību, investīciju iespējas un liek slēpt ienākumus. Gluži pretēji, nodokļu likmju samazināšana palīdz piesaistīt kapitālu un veicina uzņēmējdarbības atdzimšanu. Un līdz ar to valsts ar nodokļu palīdzību var vadīt tautsaimniecībā nepieciešamo jomu attīstību.

Visa ārējo faktoru dažādība atspoguļojas patērētājā un caur viņu ietekmē organizāciju, tās mērķus un stratēģiju. Nepieciešamība apmierināt klientu vajadzības ietekmē organizācijas mijiedarbību ar materiālu un darbaspēka piegādātājiem. Daudzas organizācijas savas struktūras koncentrējas uz lielām patērētāju grupām, no kurām tās ir visvairāk atkarīgas.

Viņi kļūst svarīgi mūsdienu apstākļos un dažādas patērētāju asociācijas un asociācijas, kas ietekmē ne tikai pieprasījumu, bet arī uzņēmumu tēlu. Jāņem vērā faktori, kas ietekmē patērētāju uzvedību un pieprasījumu.

Tāda faktora kā konkurence ietekmi uz organizāciju nevar apstrīdēt. Katra uzņēmuma vadība skaidri saprot, ka, ja tas neapmierinās patērētāju vajadzības tik efektīvi, kā to dara konkurenti, uzņēmums ilgi nenoturēsies.

Konkurentu nenovērtēšana un tirgu pārvērtēšana pat noved pie lielākajiem uzņēmumiem ievērojamiem zaudējumiem un krīzēm. Ir svarīgi saprast, ka patērētāji nav vienīgais organizāciju konkurences objekts. Pēdējie var konkurēt arī par darbaspēka resursiem, materiāliem, kapitālu un tiesībām izmantot noteiktus tehniskos jauninājumus. Reakcija uz konkurenci ir atkarīga no tādiem iekšējiem faktoriem kā darba apstākļi, algas un attiecību raksturs starp vadītājiem un padotajiem.

Lai gan iepriekš aprakstītie vides faktori zināmā mērā ietekmē visas organizācijas, starptautiski strādājošo organizāciju vide ir sarežģītāka. Pēdējais ir saistīts ar unikālu faktoru kopumu, kas raksturo katru valsti. Ekonomika, kultūra, darbaspēka un materiālo resursu daudzums un kvalitāte, likumi, valdības institūcijas, politiskā stabilitāte un tehnoloģiskās attīstības līmenis dažādās valstīs atšķiras. Veicot plānošanas, organizēšanas, stimulēšanas un kontroles funkcijas, vadītājiem ir jāņem vērā šādas atšķirības.

medicīnas klīnikas stratēģiskā plānošana

3. Vides faktoru analīzes pamatmetodes

Ārējās vides analīze ir stāvokļa un attīstības perspektīvu novērtējums no organizācijas, subjektu un vides faktoru viedokļa: nozare, tirgi, piegādātāji un globālo vides faktoru kopums, ko organizācija. nevar tieši ietekmēt.

Makro-ārējās vides izpētes gaitā tiek izmantotas tā sauktās PEST analīzes metodes. PEST analīzes laikā uzņēmums mēģina identificēt labvēlīgas un nelabvēlīgas tendences katram no galvenajiem “makrovides” faktoriem (politiskajam, ekonomiskajam, sociālajam un tehnoloģiskajam), un uz tā pamata lemj par sava darba turpināšanu (piemēram, , ieguldot jauna produkta izstrādē) vai, gluži otrādi, par aiziešanu no šī tirgus. Veicot PEST analīzi, ir jāanalizē četru galveno makroekonomiskās vides faktoru iespējamā ietekme uz uzņēmuma darbību: Politiskais - politiskais; Ekonomiskais - ekonomiskais; Sociālie - sociālie; Tehnoloģiski - tehnoloģiski. Kā informācijas rīki uzņēmumam jāizvēlas vispilnīgākie un pieejamākie datu avoti reģionā. Atsevišķu “makrovides” faktoru ietekme ir atkarīga no izvēlētā darbības veida, un ne vienmēr ir nepieciešams ņemt vērā visus šos elementus. PEST analīzes pamatu shematiski var attēlot šādi.

PEST analīze ir rīks, kas izstrādāts, lai identificētu ārējās vides politiskos, ekonomiskos, sociālos un tehnoloģiskos aspektus, kas var ietekmēt uzņēmuma stratēģiju. Politika tiek pētīta, jo tā regulē varu, kas savukārt nosaka uzņēmuma vidi un galveno resursu apguvi tā darbībai. Ekonomikas studiju galvenais mērķis ir radīt priekšstatu par resursu sadalījumu valsts līmenī, kas ir svarīgākais uzņēmuma darbības nosacījums. Ne mazāk svarīgas patērētāju izvēles tiek noteiktas, izmantojot PEST analīzes sociālo komponentu. Pēdējais faktors ir tehnoloģiskā sastāvdaļa. Par viņas pētījuma mērķi tiek uzskatīts tehnoloģiju attīstības tendenču apzināšana, kas nereti ir cēlonis izmaiņām un zaudējumiem tirgū, kā arī jaunu produktu rašanās brīdim.

Galvenie PEST analīzes nosacījumi: "Katra no četrām norādītajām sastāvdaļām stratēģiskajai analīzei jābūt diezgan sistemātiskai, jo visas šīs sastāvdaļas ir cieši un sarežģīti savstarpēji saistītas." Jūs nevarat paļauties tikai uz šīm ārējās vides sastāvdaļām, jo īsta dzīve daudz plašāks un daudzveidīgāks.

4. Iekšējās vides faktoru analīzes procedūras

Izanalizējot ārējo vidi un saņēmusi datus par faktoriem, kas rada draudus vai paver jaunas iespējas, vadībai ir jānovērtē, vai uzņēmumam ir iekšējās stiprās puses, lai izmantotu iespējas un kādas iekšējās vājās puses var sarežģīt turpmākās problēmas, kas saistītas ar ārējiem draudiem.

Iekšējo problēmu diagnosticēšanai izmantoto metodi sauc par vadības aptauju. Vadības aptauja ir organizācijas funkcionālo jomu metodisks novērtējums, kas paredzēts, lai noteiktu tās stratēģiskās stiprās un vājās puses. Vadības aptauja ietver piecas funkcijas - mārketingu, finanses, (operāciju) ražošanu, cilvēkresursus un korporatīvo kultūru un tēlu.

Lai iegūtu skaidru uzņēmuma stipro pušu un tirgus situācijas novērtējumu, tiek veikta SVID analīze.

SVID analīze ir uzņēmuma stipro un vājo pušu, kā arī iespēju un draudu noteikšana no tā tuvākās vides (ārējās vides). Stiprās puses - organizācijas priekšrocības; Vājās puses - organizācijas nepilnības; iespējas (Opportunities) - ārējās vides faktori, kuru izmantošana radīs organizācijai priekšrocības tirgū; Draudi – faktori, kas potenciāli varētu pasliktināt organizācijas pozīcijas tirgū. Lai veiktu analīzi, jums ir nepieciešams:

Noteikt uzņēmuma (tā misijas) attīstības galveno virzienu;

Nosver spēkus un novērtē tirgus situāciju, lai saprastu, vai ir iespējams virzīties norādītajā virzienā un kā to vislabāk izdarīt (SVID analīze);

Izvirziet uzņēmumam mērķus, ņemot vērā tā reālās iespējas (definējot uzņēmuma stratēģiskos mērķus).

SVID analīzes veikšana ir saistīta ar SVID analīzes matricas aizpildīšanu. Uzņēmuma stiprās un vājās puses, kā arī tirgus iespējas un draudi ir jāievada atbilstošajās matricas šūnās (2. attēls).

2. attēls - SVID analīzes matrica

Uzņēmuma stiprās puses ir tas, ar ko tas izceļas, vai kāda funkcija, kas sniedz papildu iespējas. Spēks var būt esošajā pieredzē, piekļuvē unikāliem resursiem, progresīvām tehnoloģijām un moderns aprīkojums, augsti kvalificēts personāls, augstas kvalitātes saražotā produkcija, zīmola atpazīstamība u.c.

Uzņēmuma vājās puses ir tas, ka trūkst kaut kā uzņēmuma darbībai svarīga vai kas vēl nav veiksmīgs salīdzinājumā ar citiem uzņēmumiem un nostāda uzņēmumu neizdevīgā stāvoklī. Nepilnību piemēri ir pārāk šaurs produktu klāsts, slikta uzņēmuma reputācija tirgū, finansējuma trūkums, zems servisa līmenis utt.

Tirgus iespējas ir labvēlīgi apstākļi, kurus uzņēmums var izmantot, lai iegūtu priekšrocības. Kā tirgus iespēju piemērus var minēt konkurentu pozīciju pasliktināšanos, strauju pieprasījuma pieaugumu, jaunu ražošanas tehnoloģiju rašanos, iedzīvotāju ienākumu līmeņa pieaugumu u.c. Jāatzīmē, ka iespējas SVID analīzes ziņā nav visas tirgū pastāvošās iespējas, bet tikai tās, kuras var izmantot.

Tirgus draudi ir notikumi, kuru rašanās var negatīvi ietekmēt uzņēmumu. Tirgus draudu piemēri: jaunu konkurentu ienākšana tirgū, nodokļu kāpums, patērētāju gaumes maiņa, dzimstības samazināšanās utt.

Viens un tas pats faktors var būt gan drauds, gan iespēja dažādiem uzņēmumiem.

5. Stratēģiskās plānošanas mērķi, galvenie posmi, stratēģiskās plānošanas specifika ārstniecības iestādē

5.1 Stratēģiskās plānošanas jēdziens, mērķi un uzdevumi ārstniecības iestādes darbībā

Stratēģiskā plānošana ir jauna nodarbe. Stratēģiskās plānošanas rašanās aizsākās divdesmitā gadsimta 50. gados.

Stratēģiskā plānošana ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kuru rezultātā tiek izstrādātas īpašas stratēģijas, kas paredzētas, lai palīdzētu organizācijai sasniegt tās mērķus.

Organizācijas definētajiem darbības mērķiem ir jāsaskan ar tās vīziju un misiju.

Vīzija ir ideāls nākotnes attēls, stāvoklis, ko var sasniegt visnelabvēlīgākajos apstākļos. Tas ir tiekšanās līmenis stratēģiskās plānošanas procesā.

Uzņēmuma misija var tikt definēta kā ilgstoši saglabāta uzņēmuma pozīcija, ko tas ieņem tirgū vai uzņēmuma loma tirgū, kas kļuvusi plaši pazīstama gan klientiem, gan konkurentiem, gan ārējai videi.

No praktiskās puses misija ir programmas paziņojums, dokuments, ar kuru uzņēmums apraksta savu darbības jomu, vērtību sistēmu un nosaka savus vadmotīvus gan attiecībā uz ekonomiskajiem, gan neekonomiskajiem (sociālajiem) rādītājiem.

Misija ir svarīga gan uzņēmuma ārējai, gan iekšējai darbības sfērai:

Uzņēmuma ietvaros tas atklāj darbiniekiem izpratni par mērķiem un palīdz veidot vienotu pozīciju, kas palīdz stiprināt uzņēmuma iekšējo kultūru. Zināšanas par uzņēmuma misiju ļauj uzņēmuma darbiniekiem strādāt mērķtiecīgi un izpildīt prasības un mērķus;

Ārējā sfērā tas veicina uzņēmuma holistiska tēla veidošanu, izskaidrojot, kādas ir ekonomiskās un sociālā loma sabiedrībā tas cenšas spēlēt un kādu uztveri kopumā meklē.

Uzņēmuma misijas paziņojumā var ietvert šādus elementus:

1) Uzņēmuma vēsture.

3) gan ekonomiska, gan neekonomiska rakstura prioritārie mērķi un ierobežojumi.

4) Stratēģiskās prasības (vispārējā politika bāzes tirgū un loma, ko uzņēmums vēlas tajā spēlēt).

Uzņēmuma mērķi izsaka konkrētas darbības jomas. Mūsdienu plānošanas teorijā ir ierasts izdalīt astoņas galvenās darbības jomas, kuru robežās katrs uzņēmums nosaka savus galvenos mērķus. Tās ir organizācijas pozīcija tirgū, inovācijas aktivitātes, produktivitātes līmeņi, ražošanas resursu pieejamība, stabilitātes pakāpe, vadības sistēma, personāla profesionalitāte un sociālā atbildība. Parasti tirgus apstākļos visnozīmīgākie ir finanšu mērķi, kas nosaka uzņēmuma maksātspējas stāvokli un ekonomisko stabilitāti.

Stratēģiskās plānošanas galvenie mērķi ir:

1) nepieciešamo politisko lēmumu noteikšana;

2) nākotnes ekonomikas stāvokļa un šo produktu nepieciešamības izvērtējums;

3) nepieciešamo ražošanas jaudu novērtējums nākotnē;

4) iespējamo kapitālieguldījumu lieluma provizorisks novērtējums.

Stratēģiskā plānošana ietver ilgtermiņa, vidēja termiņa un pašreizējos plānus.

Ilgtermiņa plāni tiek izstrādāti uz laiku no 5 līdz 15 un vairāk gadiem, vidēja termiņa - no 2 līdz 5 gadiem, bet aktuālie - uz 1 gadu.

Stratēģiskais plāns ir pamatots ar kvantitatīviem rādītājiem un attiecīgiem aprēķiniem. Tas ir balstīts uz sociāli ekonomisko procesu prognozi, ko var iedalīt ārējās vides prognozē un uzņēmuma iekšējās darbības prognozē.

5.2. Stratēģiskās plānošanas galvenie posmi

1) interaktīvi-normatīvi;

2) izstrāde un pārskatīšana;

3) apstiprināšana un īstenošana.

Interaktīvais-normatīvais posms sākas ar mērķu veidošanu un attīstības vadlīniju noteikšanu. Lai to izdarītu, tiek novērtēts uzņēmuma esošais potenciāls un sniegta ārējās vides attīstības prognoze. Atskaites punkti ir pārskati par uzņēmuma ražošanas un saimniecisko darbību, kā arī normatīvie un instrukciju materiāli. Šie materiāli ir pamats ilgtermiņa vai vidēja termiņa plānu izstrādei atsevišķu struktūrvienību līmenī, kā arī priekšlikumiem attīstības mērķu un vadlīniju veidošanai. Plānoto skaitļu, stratēģisko pieeju un alternatīvu saskaņošana tiek veikta konferencē vai stratēģiskās plānošanas komitejas sēdē.

Pēdējais ir konsultāciju, informācijas apmaiņas un kolektīvu diskusiju līdzeklis. Stratēģiskās plānošanas komiteja analizē stratēģijas virzību, kā arī, ja nepieciešams, tās koriģēšanu. Stratēģiskās plānošanas komiteju vada uzņēmuma vadītājs.

Izstrādes un pārskatīšanas posms ir vissvarīgākais. Šeit stratēģiskā plānošana tiek veikta saskaņā ar attiecīgajiem mērķiem un vadlīnijām, par kurām panākta vienošanās pirmajā posmā. Šajā posmā struktūrvienības izstrādā savas stratēģijas, ilgtermiņa plānus un sociālās programmas.

Pēdējā, trešajā posmā tiek apstiprināti un “no augšas uz leju” īstenoti noteiktie vispārējie mērķi un galvenie ekonomiskie rādītāji uzņēmumam (uzņēmumam) kopumā. Vienlaikus tiek apstiprināti uzņēmuma ilgtermiņa, vidēja termiņa un aktuālie attīstības plāni.

5.3 Stratēģiskās plānošanas specifika ārstniecības iestādē

Organizācijas stratēģiskā plāna pamatā ir sociālo un ekonomisko procesu prognoze, ko var iedalīt ārējās vides prognozē un uzņēmuma iekšējās darbības prognozē.

Izstrādājot stratēģisko plānu, interaktīvā plānošana sastāv no šādiem trim posmiem:

Interaktīvi-normatīvi;

Izstrāde un pārskatīšana;

Apgalvojumi un realizācijas.

Pašreizējais pārmaiņu un zināšanu pieauguma temps ir tik liels, ka šķiet, ka stratēģiskā plānošana ir vienīgais veids, kā formāli prognozēt nākotnes problēmas un iespējas. Tas nodrošina augstāko vadību ar līdzekli ilgtermiņa plāna izveidei.

Organizācijas stratēģiskā plānošana:

Pārdomāta un apzināta organizācijas attīstības mērķu un stratēģijas izvēle.

Pastāvīga jaunu darbību formu un veidu meklēšana organizācijas konkurētspējas paaugstināšanai.

Atbilstības nodrošināšana starp organizāciju un ārējo vidi, kas kontrolē un ko kontrolē organizācijas apakšsistēmas un elementi.

Stratēģijas individualizācija, kur katrai organizācijai ir savas īpatnības, ko nosaka esošais personāla sastāvs, materiāltehniskā bāze, kultūra un citas īpatnības, tāpēc stratēģiju izstrāde jāveic, ņemot vērā šīs īpašības.

Skaidra stratēģiskās plānošanas uzdevumu organizatoriskā nodalīšana no operatīvās plānošanas uzdevumiem.

6. Iekšējās un ārējās vides faktoru analīzes loma ārstniecības iestādes stratēģiskās plānošanas procesā

Stratēģiskā plānošana balstās uz rūpīgu uzņēmuma ārējās un iekšējās vides analīzi:

Tiek novērtētas izmaiņas, kas notiek vai varētu notikt plānotajā periodā;

Tiek identificēti faktori, kas apdraud uzņēmuma stāvokli;

Tiek apskatīti uzņēmuma darbībai labvēlīgi faktori.

Procesiem un izmaiņām ārējā vidē ir būtiska ietekme uz uzņēmumu. Galvenās problēmas, kas saistītas ar ārējo vidi, ir ekonomika, politika, tirgus, tehnoloģijas, konkurence.

Stratēģija ir teorētisko un empīrisko pētījumu sākumpunkts. Organizācijas var atšķirties atkarībā no tā, cik lielā mērā to galvenie lēmumu pieņēmēji ir apņēmušies īstenot inovācijas stratēģiju. Ja augstākā vadība atbalsta centienus ieviest inovāciju, palielinās iespējamība, ka inovācija tiks pieņemta organizācijā. Augstākajai vadībai iesaistoties lēmumu pieņemšanas procesā, pieaug stratēģisko un finanšu mērķu nozīme.

Vides analīze attiecas uz procesu, kurā stratēģiskie plānotāji uzrauga faktorus, kas nav saistīti ar uzņēmumiem, lai noteiktu iespējas un iespējamos draudus uzņēmumam. Ārējās vides izpēte sniedz organizācijai iespēju savlaicīgi reaģēt uz tirgū parādījušies uzņēmuma apdraudējumiem un dod iespēju attīstīt biznesa darbības. Šīs īpašības ļauj uzņēmumam ne tikai novērst šos draudus, bet arī izvilkt no situācijas jaunas izdevīgas iespējas. No šī viedokļa vides analīzes loma stratēģiskās plānošanas procesā būtībā ir atbildēt uz trim konkrētiem jautājumiem:

1) Kur šobrīd atrodas organizācija?

2) Kur organizācijai būtu jāatrodas nākotnē?

3) Kas jādara, lai organizācija no pašreizējās vietas pārvietotos uz vietu, kur tai vajadzētu būt nākotnē?

Liela nozīme ir pielāgošanās ārējai videi, kas aptver visas stratēģiskas darbības, kas uzlabo uzņēmuma attiecības ar vidi. Uzņēmumiem jāpielāgojas gan ārējām iespējām, gan draudiem, jāidentificē izdevīgākie varianti un jānodrošina efektīva stratēģijas pielāgošana ārējiem apstākļiem.

Stratēģiskās plānošanas būtība un līmenis lielā mērā nosaka uzņēmuma tirgus darbību panākumus. Dažas Krievijas firmas noteiktā posmā spēj sasniegt noteiktus sasniegumus, netērējot daudz pūļu plānošanas organizēšanai. Turklāt stratēģiskā plānošana vien negarantē panākumus. Vienlaikus nenoliedzami, ka plānveida metožu izmantošana rada svarīgus, nozīmīgus labvēlīgus priekšnoteikumus uzņēmuma attīstībai. Pašreizējais pārmaiņu un zināšanu pieauguma temps ir tik liels, ka stratēģiskā plānošana būtībā ir vienīgais veids, kā paredzēt nākotnes problēmas un iespējas. Tas nodrošina uzņēmuma vadībai instrumentu tā ilgtermiņa funkcionēšanai. Stratēģiskā plānošana nodrošina vadības lēmumu pamatu. Nosakot, ko uzņēmums vēlas sasniegt, tas palīdz novērtēt vispiemērotāko rīcību. Plānošana palīdz samazināt risku, strādājot tirgū. Pieņemot pārdomātus plānošanas lēmumus, vadība samazina risku izvēlēties neoptimālu lēmumu kļūdainas vai neuzticamas informācijas par uzņēmuma iespējām vai ārējo situāciju dēļ. Plānošana, kas kalpo, lai noteiktu turpmākās darbības tirgū, palīdz nodrošināt kopēja mērķa vienotību visā organizācijā.

7. Klīnikas alerģijas nodaļas galveno darbības rādītāju plānošana

7.1. Sākotnējie dati

Paredzamās laika normas diagnostikas un ārstēšanas vizītei pie alergologa:

Lietojot pieaugušie, 15,0 minūtes;

Ņemot bērnus 17,1 min.

Paramedicīnas un jaunākā medicīnas personāla standarta amatu skaits uz 1 alergologa amatu:

Aprūpes personāls 1: 0,5;

Jaunākais medicīnas personāls 1: 0,5.

Ārstniecības personu darba laiks ir parādīts 1. tabulā.

1. tabula - Medicīnas personāla darba laiks

Indikators, mērvienība

Nozīme

Darba nedēļas ilgums, stundas

Ambulatorais ārsts

Ārsts diennakts slimnīcā

Ambulatorā biroja māsa

Medmāsa 24 stundu slimnīcā

Nākamais atvaļinājums, dienas

Medmāsas

Personāla maiņu (kabinetu) skaits poliklīnikā

Standarta izdevumi mīkstajam aprīkojumam pārskata periodā ir 860 rubļi uz 1 primārā medicīniskā personāla amatu gadā.

Ārstniecības izdevumu standarts klīnikā pārskata periodā ir 36,8 rubļi. 1 diagnostikas un ārstēšanas vizītei.

Amata darba laika izmantošanas koeficients ir 0,923.

Iestādes vispārējo izdevumu uzskaites koeficienti maksas ārstniecības pakalpojumu tāmē - 0,071

Plānotais medicīnisko pakalpojumu apjoms ir 11 953 diagnostikas un ārstēšanas vizītes gadā; 6394 medicīniskās pārbaudes gadā.

1 medicīniskās apskates laiks ir 12 minūtes.

Klīnikas izmaksu tāme ir parādīta 2. tabulā.

2. tabula - Klīnikas izmaksu tāme, tūkstoši rubļu.

Vārds

Nozīme

Algu uzkrājumi

Ārstniecības izdevumi

Mīkstais inventārs

Ēdiens

Īpašs maksājums degviela un smērvielas

Citi palīgmateriāli

Samaksa par transporta pakalpojumiem

Samaksa par sakaru pakalpojumiem

Komunālo pakalpojumu apmaksa

Apmaksa par kārtējo iekārtu remontu

Apmaksa par ēku un būvju kārtējo remontu

Citi saimnieciskās darbības izdevumi

Pārskaitījumi iedzīvotājiem

Kapitāla celtniecība

Kapitāls remonts

Klīnikas darbinieku vidējā alga (rubļos mēnesī):

Medicīniskais personāls 15 000;

Ir 7800 medicīnas darbinieku.

7.2 Klīnikas alerģijas nodaļas plānotās kapacitātes aprēķins

Medicīnas organizācijas potenciāla pamatā ir tās kapacitāte, tas ir, maksimālais medicīnisko pakalpojumu skaits, ko var sniegt iedzīvotājiem. Ambulatorās klīnikas kapacitāti nosaka pacientu pieņemšanas telpu skaits un apmeklējumu skaits maiņā.

Lai noteiktu klīnikas alerģijas nodaļas plānoto kapacitāti, tiek izmantota formula:

kur NVP ir plānotais kopējais apmeklējumu skaits līdzvērtīgā ārstēšanā

diagnostikas vizītes klīnikas nodaļās;

C - klīnikas maiņu darbs;

D ir klīnikas atvērto dienu skaits gadā.

D = 365 - 12 - 52 2 = 249 (dienas)

kur - diagnostikas un ārstēšanas vizītes;

Profilaktiskās vizītes;

Mājas vizītes;

Laiks, kas pavadīts 1 diagnostikas un ārstēšanas vizītē,

profilaktiskās, mājas vizītes attiecīgi.

ORP = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (apmeklējumi maiņā)

17050/2249 = 34 (apmeklējumi maiņā)

Tādējādi plānotā klīnikas alerģijas nodaļas kapacitāte būs 34,23 apmeklējumi maiņā.

7.3 Amata vietu skaita plānošana klīnikas alerģijas nodaļā

Medicīnas personāla skaita plānošana poliklīnikā, pamatojoties uz darba apjomu, tiek veikta pēc formulas:

kur F ir medicīniskā stāvokļa plānotā funkcija.

F = B N (4)

kur B ir amata darba laika budžets, stunda/gads;

N - slodzes līmenis, apmeklējumu skaits;

Lietderīgā darba laika izlietojuma koeficients (0,923).

B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)

kur B - nedēļas nogales;

P - brīvdienas;

O - atvaļinājums;

m ir darba nedēļas garums stundās;

q - darba laika samazinājums brīvdienās, kopējais stundu skaits/gadā

B = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (stundas)

N = 60/15 = 4 (min.)

Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764

17050/5764 = 2,958 = 3 (pozīcijas)

Saskaņā ar personāla standartu 1 alergologa amata vietai ir 1,0 māsu amata vieta, tātad:

1 = 3 (pozīcijas)

Un māsu amati tiek noteikti ar likmi 1 pozīcija uz katriem 5 alerģistu amatiem:

3/5 = 0,6 = 0,5 (pozīcijas)

Izmantojot iegūtos datus, sastādīsim klīnikas alerģijas nodaļas personāla grafiku (3.tabula).

3. tabula - Klīnikas alerģijas nodaļas personāla grafiks

Tā kā ārstu amata vietu skaits ir mazāks par 3,5, šajā klīnikā nav alerģijas nodaļas vadītāja. Attiecīgi galvenā māsa, jo vecāko māsu amatu skaits atbilst nodaļas vadītāju amatu skaitam.

7.4. Plānošanas izmaksu tāmes

Budžeta organizācijas izmaksu tāme ir konsolidēts visu ārstniecības iestādes izdevumu plāns nākamajam ražošanas un saimnieciskās darbības periodam. Tas noformēts vienotā formā, ko apstiprinājusi Finanšu ministrija. Sastādot budžeta veselības aprūpes iestāžu tāmes, izmaksas tiek klasificētas atbilstoši Krievijas Federācijas budžeta izdevumu pozīcijām.

Izmaksu aplēšu plānošanas procesā vietējā praksē tiek izmantotas divas galvenās pieejas:

1) kopsavilkuma metode - ar summēšanu, tas ir, pamatojoties uz visu atsevišķo departamentu tāmju summēšanu;

2) tāmes metode - tās pamatā ir izdevumu aprēķins visai iestādei kopumā, pamatojoties uz citiem plānošanas dokumentiem.

Vispirms aprēķināsim maksājumu fondu galvenajai ārstniecības personai. Ārstniecības personu atalgojums parādīts 4. tabulā.

4. tabula – Medicīnas darbinieku atalgojums

Tādējādi mēs noskaidrojām, ka galvenā medicīnas personāla alga gadā ir:

Pamatalga = 68400 12 = 820800 (rub.)

Atlīdzības aprēķins administratīvajam, vadības un citam personālam tiek veikts, reizinot darbaspēka izmaksas ar koeficientu vispārējo iestāžu izdevumu uzskaitei.

Alga = 4489800 0,071 = 318775,8 rub.

Plānotā gada algu fonda aprēķins:

Uzkrājumi ārstniecības personu darba samaksai tiek veikti 34% apmērā no darba algas, kas būs:

N = 1270130 0,34 = 431844,2 (rub.)

No sākotnējiem datiem, saskaņā ar iestāžu vispārējo izdevumu uzskaites koeficientu, kas alergologam ir 0,071, mēs aprēķinām atlikušās izmaksu tāmes rindas.

Samaksa par sakaru pakalpojumiem:

40 800 0,071 = 2896,8 (rub.)

Samaksa par komunālajiem pakalpojumiem:

5526000 0,071 = 392346 (rub.)

Citi darbības izdevumi, tostarp:

627600 0,071 = 44559,6 (rub.)

Apmaksa par kārtējo iekārtu remontu

37200 0,071 = 2641,2 (rub.)

Citi saimnieciskās darbības izdevumi

590400 0,071 = 41918,4 (rub.)

Kapitālie remontdarbi:

877200 0,071 = 62281,2 (rub.)

Izejmateriālu iegāde, tostarp:

Mīkstais inventārs

Mi = Mi AUP + Mi P + Mi D (6)

kur Mi AUP ir AUP mīkstais aprīkojums;

Mi P - mīkstais aprīkojums paraklīniskajiem pakalpojumiem;

Mi D - mīkstais inventārs, pamatojoties uz standarta izmaksām par 1 pozīciju

pamatpersonāls gadā.

Mi AUP + Mi P = 17600 0,071 = 1249,6 (rub.)

Mi D = 860 6 = 5160 (rub.)

Mi = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (rub.)

Ārstniecības izdevumi

M = M p + M d (7)

kur M p - medikamenti paraklīniskajiem dienestiem;

M d - zāles, pamatojoties uz standarta izmaksām par 1 ārstēšanu

diagnostikas vizīte.

M p = 2121000 0,071 = 150591 (rub.)

M d = 36,8 17050 = 627440 (rub.)

M = 150591 + 627440 = 778031 (rub.)

Īpašs maksājums degviela un smērvielas

85 200 0,071 = 6049,2 (rub.)

Citi palīgmateriāli

285 600 0,071 = 20277,6 (rub.)

Klīnikas alerģijas nodaļas izmaksu tāme ir parādīta 5. tabulā.

5. tabula - Klīnikas alerģijas nodaļas izmaksu aprēķins, rub.

Vārds

Nozīme

Ierēdņu atalgojums

Algu uzkrājumi

Izejmateriālu iegāde, t.sk

medicīniskie izdevumi

mīkstais aprīkojums

Ēdiens

īpašs maksājums degviela un smērvielas

citi palīgmateriāli

Darījumu braucieni un oficiāli ceļojumi

Samaksa par transporta pakalpojumiem

Samaksa par sakaru pakalpojumiem

Komunālo pakalpojumu apmaksa

Citi saimnieciskās darbības izdevumi, t.sk

samaksa par kārtējo iekārtu remontu

apmaksa par ēku un būvju kārtējo remontu

citi darbības izdevumi

Pārskaitījumi iedzīvotājiem

Iekārtu un inventāra iegāde

Kapitāla celtniecība

Kapitāls remonts

7.5. Pakalpojumu izmaksu un cenu plānošana

Izmantojot iepriekš atrastās vērtības un izmaksu tāmi plānošanas periodam (gads), mēs aprēķinām pakalpojuma izmaksas, izmantojot formulu:

C = P / OCHP (8)

kur P ir visu gada izdevumu summa.

C = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (rub.)

Medicīniskā pakalpojuma cenu noteikšana ir balstīta uz tradicionālo metodi: izmaksas plus peļņa.

C = S + P (9)

kur P ir peļņa, rub.

kur ir atdeves likme medicīniskā pakalpojuma cenā (30%).

P = 173,17 0,3 = 51,95 (rub.)

C = 173,17 + 51,95 = 225,12 (rub.)

Tādējādi viena alergologa medicīniskā pakalpojuma cena ir 225,12 rubļi.

Secinājums

Iekšējās un ārējās vides analīze ir ļoti svarīga, lai izstrādātu organizācijas stratēģiju un ļoti sarežģītu procesu, kas prasa rūpīgu vidē notiekošo procesu uzraudzību, faktoru novērtēšanu un saiknes nodibināšanu starp faktoriem un organizācijas stiprajām un vājajām pusēm, kā arī ārējā vidē pastāvošās iespējas un draudi. Ir skaidrs, ka, nezinot, kas notiek ārējā vidē un neattīstot savas iekšējās kompetences, uzņēmums ļoti drīz sāks zaudēt savas konkurences priekšrocības un pēc tam var vienkārši pazust no tirgus.

Plānošanas process ir instruments, kas palīdz pieņemt vadības lēmumus. Tās uzdevums ir pietiekami lielā mērā nodrošināt inovācijas un pārmaiņas organizācijā.

Plānošana ļauj sagatavoties, lai izmantotu turpmākos labvēlīgos apstākļus; uzlabot aktivitāšu koordināciju organizācijā; radīt priekšnosacījumus vadītāju izglītības līmeņa paaugstināšanai; racionālāk sadalīt resursus; uzlabot kontroli organizācijā.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam secināt, ka vienīgais pareizais variants uzņēmuma uzvedība, lai panāktu efektīvu ilgtermiņa darbību un veiksmīgu attīstību, ir pievērst pastiprinātu uzmanību ārējās un iekšējās vides analīzei. Tas nozīmē visaptverošu analīzi, ko var veikt, izmantojot iepriekš minētās metodes, kas sniedz diezgan skaidru un objektīvu priekšstatu par uzņēmuma konkurences stāvokli. Tikai ar šo nosacījumu var paļauties uz stratēģisko un operatīvo vadības lēmumu efektivitāti.

Bibliogrāfija

1. Efanova E. V. Plānošana veselības aprūpes uzņēmumā: mācību grāmata. pabalsts / E.V. Efanova, S.L. Petrosjans. Voroņeža: Valsts augstākās profesionālās izglītības iestāde "Voroņežas Valsts tehniskā universitāte", 2008. - 196 lpp.

2. Ieviešanas vadlīnijas kursa darbs disciplīnā “Plānošana veselības aprūpes uzņēmumā” pilna laika studentiem specialitātē 080502 “Ekonomika un vadīšana uzņēmumā (veselības aprūpe)” / E.V. Efanova, L.V. Škurina, I.D. Fjodorovs. Voroņeža: Valsts augstākās profesionālās izglītības iestāde "Voroņežas Valsts tehniskā universitāte", 2006. - 33 lpp.

3. Balabanovs M. V. Finanšu analīze un saimnieciskās vienības plānošana: mācību grāmata. / M. V. Balabanovs. - M.: izdevniecība "Trešā Roma", 2000. - 236 lpp.

4. Aleksejeva M. M. Uzņēmuma darbības plānošana: mācību grāmata. rokasgrāmata / M. M. Aleksejeva. - M.: Finanses un statistika, 2005. - 248 lpp.

5. Varakuta S. A. Plānošana uzņēmumā: mācību grāmata. rokasgrāmata / S. A. Varakuta, Yu N. Egorovs. - M.: INFRA - M, 2001. - 176 lpp.

6. Iļjins A.I. Plānošana uzņēmumā: mācību grāmata. / A. I. Iļjins. - M.: Jaunas zināšanas, 2002. - 635 lpp.

7. Basovsky L. E. Prognozēšana un plānošana tirgus apstākļos: mācību grāmata. pabalsts / L. E. Basovskis. - M.: INFRA - M, 2006. - 260 lpp.

8. Goremykin L. A. Plānošana uzņēmumā: mācību grāmata. / L. A. Goremikins. - M.: ESMO, 2001. - 168 lpp.

9. Šiškins A. Ju Sociālās sfēras ekonomika: mācību grāmata. pabalsts / A. Ju. - M.: INFRA - M, 2003. - 416 lpp.

10. Petrovs A.N. Uzņēmuma attīstības stratēģiskā plānošana: mācību grāmata. pabalsts / A. N. Petrovs. - M.: VIENOTĪBA, 2007. - 443 lpp.

Ievietots vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

    Stratēģiskās plānošanas būtības un tās organizācijas raksturojums uzņēmumā. Uzņēmuma iekšējās un ārējās vides analīze stratēģiskajā plānošanā. Mārketinga un stratēģiskās attīstības organizēšana, pamatojoties uz autotransportu un mehanizāciju.

    kursa darbs, pievienots 02.06.2010

    Stratēģiskās plānošanas procesa organizācija uzņēmumā: organizācijas mērķa izvēle, uzņēmuma iekšējās un ārējās vides analīze. Uz autotransportu un mehanizāciju Nr.964 balstīta mārketinga organizācija un tās stratēģiskās attīstības programma.

    kursa darbs, pievienots 22.01.2010

    Stratēģiskās plānošanas būtība un funkcijas. Stratēģiskās plānošanas posmu raksturojums: organizācijas mērķi, ārējās un iekšējās vides novērtējums un analīze, stratēģisko alternatīvu izpēte un stratēģijas izvēle. Uzņēmuma stratēģijas izstrāde.

    kursa darbs, pievienots 10.11.2010

    Stratēģiskās plānošanas procesa posmi. Stratēģiskās plānošanas pamatiezīmes. Atšķirības starp stratēģisko vadību un taktisko un operatīvo vadību. Mērķu jēdziens un galvenie veidi. Stratēģija un mērķi. Instrumenti ārējās un iekšējās vides analīzei.

    prezentācija, pievienota 01.05.2016

    Pirmsskolas vecuma diagnostiskā analīze izglītības iestāde. Vadības problēmu ranžēšana, ārējās un iekšējās vides izpēte, organizācijas konkurences priekšrocības. Organizācijas stratēģiskās plānošanas un attīstības prognozēšanas metodika.

    kursa darbs, pievienots 28.06.2014

    Stratēģiskās plānošanas būtība. Stratēģiskās plānošanas procesa jēdziens, mērķis un raksturojums. Cilvēkresursu attīstības plāns. Uzņēmuma misijas attīstība. Iekšējās un ārējās vides analīze. Pašreizējās plānošanas uzlabošana.

    kursa darbs, pievienots 10.06.2013

    Organizācijas ārējās un iekšējās vides faktori un mainīgie. Mērķu klasifikācija pēc galvenajiem kritērijiem, to veidošanas posmi. Stratēģiskās plānošanas process. Organizatoriskais process: mijiedarbība un pilnvaras. Motivācijas un kontroles funkcijas.

    kursa darbs, pievienots 28.06.2013

    Organizācijas iekšējās un ārējās vides jēdziens, nozīme un faktori. Norādījumi iekšējās vides un makrovides analīzei. SVID, SNW un PEST analīze. Belkard OJSC iekšējā potenciāla uzturēšana atbilstošā līmenī kā stratēģiskās vadības mērķis.

    kursa darbs, pievienots 28.09.2014

    Uzņēmuma ārējās un iekšējās vides jēdziens, būtība un galvenie faktori. Tiešas un netiešas ietekmes vide. Tehnoloģija kā iekšējās vides faktors. Izmaiņas uzdevumu būtībā un saturā. Pozīciju, struktūras un mērķu savstarpējā atkarība.

    kursa darbs, pievienots 01.06.2015

    Mūsdienu stratēģiskās plānošanas un vadības jēdzieni, stratēģiskā vadība. Ārējās un iekšējās vides analīze, izmantojot stratēģiskās vadības instrumentus. Konkurences analīze un stratēģija. Organizācijas attīstības stratēģijas izstrāde.

Kopīgot: